Há mais de vinte anos, lidero equipes em um setor que lida, diariamente, com um dos temas mais delicados da experiência humana: a autoestima. Não é sobre metas de venda, indicadores de performance ou expansão de mercado, é sobre vulnerabilidade.
Toda decisão de negócio que tomamos, no fundo, toca a forma como uma pessoa se enxerga no espelho.
Achei, por muito tempo, que esse era um desafio específico da estética. Hoje entendo que foi, na verdade, minha maior escola de liderança.
Liderar num contexto assim exige uma competência que raramente aparece nos manuais de gestão: a escuta como ferramenta estratégica, não como gentileza opcional.
Aprendi a tomar decisões duras, sem deixar de considerar as pessoas por trás de cada número e percebi que dado sem empatia conta só metade da história.
Essa escola também me ensinou algo sobre liderar mulheres, especificamente. Boa parte do meu time é formado por mulheres que, como eu, foram treinadas a acreditar que competência e sensibilidade competem entre si, que, para serem levadas a sério, precisam suavizar a segunda em nome da primeira. Discordo disso com todas as letras. Construí minha trajetória tentando provar o contrário: que a combinação das duas é, na verdade, a forma mais completa de liderar.
Isso significa, na prática, abrir espaço. Não impor um modelo único de “liderança forte”, mas permitir que cada mulher do meu time encontre o próprio jeito de liderar, inclusive quando esse jeito não se parece em nada com o meu. Significa também dar feedback difícil sem desumanizar quem o recebe, e sustentar metas ambiciosas sem transformar pressão em atropelo.
Escrevo essa coluna de estreia como quem abre uma conversa, não como quem apresenta uma tese fechada. Nas próximas edições, quero me aprofundar em temas que atravessam meu dia a dia como líder nesse setor: longevidade, estética, cultura organizacional.
Mas queria começar por aqui, porque foi aqui que aprendi o essencial: liderar bem começa por enxergar, com clareza e cuidado, a pessoa que está do outro lado da decisão.