Grandes empresas brasileiras fazem discursos e divulgações insinuando que seus planos estão alinhados com o progresso e a modernidade, mas levantamento mostra que muitas apenas acreditam estar caminhando junto das tendências.
Inteligência artificial, automação, novas plataformas e transformação digital passaram a fazer parte das estratégias de organizações que tentam acompanhar mudanças tecnológicas e comportamentais, mas colocar a palavra “inovação” no site, nos valores institucionais ou em uma apresentação para investidores não significa necessariamente que ela faça parte da cultura da companhia.
Um levantamento da consultoria Santo Caos, repercutido pela Exame, identificou justamente essa distância entre discurso e prática. O estudo DNA Cultural Brasileiro 2026 analisou 2.515 declarações de valores de 500 das maiores empresas brasileiras. Em 56% delas, inovação aparece entre os valores institucionais. Quando o levantamento observa a cultura predominante das companhias por meio do modelo OCAI, porém, apenas 7,7% apresentam uma cultura inovativa dominante.
Cultura organizacional inovadora não depende apenas de tecnologias digitais
A pesquisa é a primeira edição de um levantamento que a Santo Caos pretende repetir anualmente para acompanhar como os valores declarados pelas grandes empresas mudam ao longo do tempo. O estudo considera que cultura organizacional não está apenas no que é escrito pelas companhias, mas também na maneira como as decisões são tomadas, nos investimentos realizados, na dinâmica de trabalho e no desenho da própria organização.
Para Julia Gianzanti, psicóloga, mestre pela FIA, fundadora da OrigemRH e especialista em desenvolvimento de cultura e liderança, essa diferença ajuda a explicar por que empresas podem falar constantemente sobre inovação e, ao mesmo tempo, manter estruturas pouco abertas à mudança.
“A cultura é o resultado de ações coletivas valorizadas a ponto de serem seguidas por quem entra na organização”, explica. Quando determinados comportamentos, processos e rituais já estão instalados e são validados internamente, segundo ela, mudar a forma como as pessoas trabalham se torna mais difícil, principalmente quando há uma cultura conservadora e pouca segurança psicológica.
“Para quebrar o status quo, é necessário que as pessoas se arrisquem, e caso a empresa tenha uma cultura com baixa segurança psicológica, isso se torna uma jornada bem mais difícil”, afirma.
Tecnologia nova não significa cultura nova
Uma das contradições mais comuns, segundo a especialista, está na própria definição do que é inovação. A adoção de uma nova tecnologia é visível, tem orçamento, cronograma e um resultado concreto para ser apresentado. Uma mudança na forma de gerir pessoas, por outro lado, exige alteração de hábitos, relações de poder e comportamentos que podem estar consolidados há anos.
Julia explica que a tecnologia acaba sendo mais facilmente percebida como inovação justamente porque pode ser comprada e implementada de maneira relativamente objetiva. “A adoção de novas tecnologias é mais facilmente percebida do que uma mudança de mentalidade ou atitude”, diz.
A transformação comportamental exige uma ação coletiva e contínua, o que pode ser mais difícil de sustentar quando a cultura predominante é conservadora. “Tecnologia se compra. Tem prazo, orçamento, fornecedor e foto para o conselho. Mudar prática de gestão não se compra, se sustenta, e sustentar dá conflito”, afirma.
Para a especialista, uma empresa pode, portanto, trocar ferramentas sem mexer na estrutura que determina como elas serão utilizadas. “Então a empresa troca o sistema e mantém intacta a hierarquia que decide como aquele sistema vai ser usado. É inovação na ferramenta e conservadorismo na relação.”
A própria Santo Caos chega a uma conclusão semelhante no levantamento. Para a consultoria, declarar inovação é mais simples do que construir uma organização capaz de colocá-la no centro das decisões. Empresas podem anunciar o valor e, simultaneamente, manter processos que penalizam erros, concentrar decisões e não destinar recursos para experimentação.
Home office também expõe a cultura de controle
A discussão sobre inovação aparece ainda no debate sobre flexibilidade e modelos de trabalho. Para Julia, o problema não está necessariamente no fato de uma empresa ser presencial, híbrida ou virtual, mas na maneira como a liderança administra as equipes.
Durante a pandemia, segundo ela, ficaram evidentes dois modelos diferentes de gestão. De um lado, lideranças preocupadas em controlar horas trabalhadas e encontrar maneiras de monitorar o rendimento das pessoas. De outro, gestores que passaram a olhar para resultados e a trabalhar com mais autonomia e autorresponsabilidade.
“Uma empresa que busca o modelo mais controlador geralmente tem uma cultura de paternalismo instalada, pois entende que o comando e controle é a forma adequada de educar e gerenciar as pessoas”, explica. Julia afirma que essa lógica pode até produzir obediência, mas não necessariamente relações profissionais maduras.
“Uma gestão que só confia no que vê não forma adultos, forma pessoas obedientes, que necessitam de vigilância constante para fazerem a sua parte.” Para ela, a alternativa está em combinar autonomia e responsabilidade. “Buscar restabelecer o equilíbrio entre autonomia e autorresponsabilidade por meio de relações maduras é o que permite a cada um contribuir com seu máximo potencial.”
A especialista ressalta, ainda, que o formato de trabalho, isoladamente, não determina a existência de flexibilidade. “A chave não está no modelo, mas sim no estilo de gestão.”
Um modelo híbrido que mantém monitoramento constante, por exemplo, pode apenas transferir o controle do escritório para o ambiente remoto. Da mesma forma, um líder presencial pode conceder autonomia real às pessoas sem transformar a presença física em mecanismo de vigilância. “Ter um modelo híbrido que exige controle não gera flexibilidade de verdade, só um monitoramento à distância”, afirma.
A relação entre flexibilidade e resultados também aparece em uma pesquisa publicada na revista Nature em 2024. Nicholas Bloom e colegas conduziram um experimento randomizado com 1.612 funcionários de uma empresa de tecnologia chinesa. Durante seis meses, parte dos trabalhadores passou a atuar dois dias por semana de casa e três no escritório. O modelo híbrido reduziu em cerca de um terço as taxas de desligamento e aumentou a satisfação dos funcionários, sem impacto detectado nas avaliações de desempenho ou nas promoções ao longo do acompanhamento.
O estudo, porém, foi realizado em uma empresa de tecnologia da China e avaliou um formato específico de trabalho híbrido. Portanto, seus resultados não significam que o modelo seja automaticamente adequado para todas as funções ou organizações. O próprio trabalho foi desenhado para medir os efeitos daquele arranjo específico.
Presença não é sinônimo de comprometimento
Para Julia, a ideia de que o funcionário precisa estar fisicamente presente para provar que está comprometido também pode revelar uma cultura baseada mais em controle do que em confiança. “Quando o comprometimento só é reconhecido se for visto, o que se está pedindo na verdade é obediência”, afirma.
Na avaliação dela, essa lógica tem impacto direto sobre a capacidade de as pessoas pensarem de maneira independente. “Uma empresa que precisa de obediência dificilmente está buscando profissionais capazes de pensar por si.”
A pesquisadora também menciona um trabalho de Yuye Ding e Mark Ma, da Universidade de Pittsburgh, ainda em formato de working paper, que analisou mandatos de retorno ao escritório em empresas do S&P 500. Segundo a análise citada por Julia, não foi observada melhora no desempenho financeiro, mas houve queda na satisfação dos funcionários.
Para a especialista, o efeito sobre a inovação passa por uma questão simples: se o profissional precisa gastar energia demonstrando que está trabalhando, sobra menos espaço para questionar processos, imaginar alternativas e criar.“Quem passa o dia provando que está trabalhando não está pensando”, reforça.
Quantas aprovações uma ideia precisa atravessar?
Outro obstáculo apontado por Julia é a centralização das decisões. Uma liderança que precisa aprovar cada detalhe pode não perceber imediatamente o efeito que isso produz na equipe.
Segundo ela, os funcionários raramente dizem explicitamente que desistiram de propor ideias. Em vez disso, simplesmente deixam de fazê-lo. “Desestimulam rápido e em silêncio. Ninguém avisa que parou de propor.”
Na prática, explica a especialista, o profissional faz uma conta entre o esforço necessário para defender uma ideia e a possibilidade de ela sobreviver ao processo de aprovações. “A pessoa apenas faz a conta entre o custo de sustentar uma ideia e a chance de ela sobreviver ao funil de aprovações, e a conta não fecha.”
A centralização também pode produzir um efeito paradoxal: quanto mais o líder concentra decisões, menos responsabilidade o restante da equipe assume. “Quando o líder decide tudo, o time não é responsável por nada. Centralização não gera controle, gera terceirização legitimada”, afirma.
O medo do erro mata a experimentação
Inovação também exige espaço para tentativa, correção e aprendizado. Mas, para Julia, não basta a empresa dizer aos funcionários que “podem errar”. “O discurso de ‘pode errar’ não é suficiente para convidar as pessoas a se arriscarem mais, é necessário criar práticas e acordos que sejam efetivamente respeitados, especialmente pelas lideranças”.
Julia recorre ao conceito de segurança psicológica desenvolvido nos estudos da pesquisadora Amy Edmondson. Segundo ela, segurança psicológica não significa construir um ambiente sem cobrança. A ideia é combinar a possibilidade de falar, questionar e experimentar com níveis elevados de exigência.
“Os times que mais aprendem são os que combinam alta segurança com alta exigência.” Uma das medidas, explica, é diferenciar um erro ocorrido durante a tentativa de fazer algo novo de um erro provocado por negligência repetida.
“Separar com clareza o erro de quem testou algo novo do erro de quem repetiu negligência, porque tratar os dois igual é o que mata a experimentação.” Outra estratégia é tornar o erro uma conversa dentro da organização, em vez de tratá-lo automaticamente como algo que precisa ser escondido.
“É tornar o erro conversável, com revisões em que se fala do que não funcionou sem que alguém precise pagar por isso.”
Cinco sinais de que a inovação está só no discurso
Para Julia, existem perguntas práticas que podem ajudar uma organização a identificar se o valor declarado está realmente presente no cotidiano, como:
Quantos níveis uma ideia precisa atravessar até virar decisão?
O que acontece, na prática, com quem erra tentando?
São as mesmas pessoas que decidem tudo há anos?
Existe apenas uma área de inovação e mais ninguém na empresa responde pelo tema?
As reuniões sobre o assunto terminam sem dono e sem prazo?
“Se a resposta for ruim para essas questões, o que existe é discurso, não cultura”, reforça.
As empresas podem ser tecnológicas e conservadoras ao mesmo tempo
A contradição também pode aparecer em organizações que já são vistas como tecnologicamente avançadas. “Essa é provavelmente a combinação mais comum do mercado brasileiro hoje”, afirma Julia.
A recomendação dela é deixar de observar apenas as ferramentas utilizadas e prestar atenção às conversas, às decisões e às relações internas.“As escolhas das tecnologias já dizem muito sobre a cultura da empresa.”
Uma ferramenta implementada para ampliar autonomia, facilitar processos ou liberar tempo para que as equipes trabalhem em melhorias transmite uma mensagem diferente daquela utilizada principalmente para aumentar o controle e o monitoramento.
“Se elas servem para controlar mais, em vez de facilitar o trabalho para que as pessoas tenham mais oportunidade de melhorias e inovação, isso já é por si só uma contradição”. Por isso, conclui: “Implantar tecnologia não é inovar. É apenas atualizar símbolos e ferramentas que a cultura utiliza”.
O que o levantamento mostra além da inovação
O DNA Cultural Brasileiro 2026 também identificou que Pessoas, Ética e Inovação formam os três grandes grupos no topo dos valores declarados pelas maiores empresas do país. Juntos, os temas representam 54% dos 2.515 valores analisados, e 88% das companhias pesquisadas têm pelo menos um deles entre seus valores.
A presença da inovação varia conforme a região de origem das companhias. Entre as empresas nordestinas, 66% citam o tema entre seus valores, índice que chega a 65% no Centro-Oeste. O Sudeste, que concentra dois terços da amostra, fica em 56%, enquanto o Sul registra 54% e o Norte, 45%.
O estudo também encontrou um alto grau de repetição dos valores corporativos. Segundo a Santo Caos, 64% das maiores empresas brasileiras têm pelo menos uma “empresa-gêmea cultural”, conceito usado pela consultoria para organizações que apresentam exatamente o mesmo conjunto de valores declarados. Em um dos casos identificados, dez empresas compartilham o trio Ética, Pessoas e Inovação. Cinco delas pertencem ao agronegócio e as demais estão em setores como varejo, serviços financeiros, indústria farmacêutica, petróleo e gás e tecnologia da informação.
A composição societária também aparece relacionada aos valores declarados. Entre as estatais, 97% citam Ética e 72% incluem Inovação. Nas cooperativas, 96% enfatizam Pessoas. A leitura da consultoria é que características do modelo de propriedade ajudam a moldar aquilo que as organizações colocam como prioridade institucional.
Outro dado chama atenção: tradição foi o valor menos frequente entre as categorias analisadas, aparecendo em apenas 4,4% das empresas. Já a categoria de inclusão aparece em aproximadamente uma em cada quatro companhias.
A intenção da Santo Caos é acompanhar esses movimentos nas próximas edições para entender quais valores permanecem, quais perdem espaço e quanto das mudanças no discurso corporativo corresponde de fato a transformações na gestão.
Autonomia e flexibilidade não são apenas uma questão geracional
Para Julia, a discussão sobre novas formas de trabalhar também não deve ser reduzida ao comportamento das gerações mais jovens. Ela argumenta que empresas que não adaptam seus estilos de liderança podem acabar perdendo profissionais que têm mais opções no mercado.
“Não adianta criticar as novas gerações, pois isso não vai fazer com que elas mudem para se adequar às suas expectativas.” Na avaliação dela, insistir em modelos antigos pode fazer com que uma organização “envelheça por dentro”.
“Perdem quem tem opção e retêm quem não tem, e depois chamam isso de estabilidade.” Ainda assim, Julia considera que a transformação não é exclusivamente geracional. “Eu não acho que seja só questão geracional: o que mudou é que hoje se negocia em voz alta o que antes se aceitava calado.”
Nesse contexto, autonomia e flexibilidade não deveriam ser entendidas simplesmente como benefícios oferecidos pelas empresas, mas como parte da relação estabelecida entre organização e profissional. “Autonomia e flexibilidade não são benefícios, são acordos. Maturidade é liberdade com responsabilidade, e é isso que permite que as relações sejam mais saudáveis e funcionais.”
Inovar começa por poder questionar
No fim, a discussão volta para um elemento básico: a possibilidade de alguém perguntar por que um processo continua sendo feito daquela maneira. Para Julia, é difícil falar em inovação quando o funcionário não possui autonomia sequer para questionar uma prática que considera ultrapassada.
“Inovar é, antes de qualquer coisa, discordar do jeito atual de fazer”. Ela relaciona essa possibilidade ao conceito de challenger safety, de Timothy Clark, que descreve um estágio em que os profissionais conseguem questionar o status quo sem sofrer represálias.
É justamente nesse ponto, segundo ela, que muitas organizações encontram dificuldade. “Uma empresa que não suporta a pergunta ‘por que fazemos assim?’ já decidiu não inovar. Só ainda não contou isso para ela mesma”.
Julia Gianzanti participa do HJ Conference, que será realizado de 24 a 26 de setembro, em Concórdia, Santa Catarina, onde também aborda temas ligados a cultura, liderança e transformação das relações de trabalho.